Behovsanalys inför rekrytering: så identifierar ni kompetensbehovet

Varför behovsanalysen måste komma före kravprofilen

En behovsanalys inför rekrytering svarar på tre frågor: vilket kompetensbehov som faktiskt ska lösas, varför det ska lösas just nu och vad som händer om det inte löses. Först därefter kan ni sätta krav, välja urvalsmetoder och bestämma sökstrategi. Upphandlingsmyndighetens vägledning för behovsanalys är skriven för upphandling men bygger på samma logik: analysen undersöker och preciserar behoven och blir utgångspunkt för de krav, villkor och kriterier som formuleras senare. I rekrytering motsvarar det kravprofil, urvalskriterier och frågorna till kandidaterna.

Samma ordning gäller i etablerad rekryteringspraxis. Compass beskriver att deras executive search-process börjar med ett möte mellan rekryterande chef och HR, där rollens behov, framgångskriterier och kulturella kontext tydliggörs. Den detaljerade kravprofilen och sökstrategin tas fram först därefter.

Om analysen hoppas över blir kravprofilen lätt en beskrivning av personen som senast hade rollen, eller av vad som råkar finnas på arbetsmarknaden, i stället för av vad verksamheten behöver. Då riskerar ni att mäta och bedöma egenskaper utan koppling till arbetsuppgifterna som ska lösas.

Att se rekryteringen som en del av kompetensförsörjningen är inte bara ett HR-perspektiv. I Eda kommuns rekryteringspolicy beskrivs kompetensförsörjning som en av kommunens största strategiska utmaningar, mot bakgrund av en förändrad demografi.

Fördelar och nackdelar med att hoppa över behovsanalysen

Kartlägg behovet: vad ska lösas nu och framåt?

Upphandlingsmyndighetens vägledning listar konkreta frågor för kartläggningen: Finns lärdomar från föregående process? Hur ser hela organisationens behov ut, och varför måste åtgärden genomföras just nu? Hur ska resultatet tas om hand och användas i organisationen? Vad fungerade bra respektive mindre bra tidigare? Finns nya utmaningar som påverkar behoven framöver? Vilka krav är aktuella utifrån mål och behov? Vilka förutsättningar har organisationen att följa upp kraven? När behöver behoven vara tillgodosedda? Vilka konsekvenser kan en utebliven leverans innebära? Frågorna är formulerade för inköp, men fungerar för kompetensbehovet om ni byter ut inköp mot rekrytering.

Två frågor är särskilt lätta att hoppa över – och särskilt dyra att hoppa över. Den ena är tidpunkten: när måste kompetensen finnas på plats, och hur lång tid tar en rekrytering, en intern utbildning respektive en omfördelning av uppgifter. Den andra är konsekvensen av att tjänsten inte tillsätts: vilka leveranser, vilken bemanning och vilken arbetsbelastning påverkas.

Sammanställ svaren i en kort behovsbeskrivning på fyra rader: behovet, orsaken till att det uppstått, tidpunkten då det måste vara löst och konsekvensen om det inte löses. Dokumentet blir sedan underlaget som kravprofilen prövas mot.

Nuläge och gapanalys: rekrytera eller utveckla?

En nulägeskartläggning beskriver hur ni hittills har löst behoven. Enligt Upphandlingsmyndigheten innehåller den vanligtvis behovsområdets innehåll, befintliga kostnader, volymer, organisationen kring behoven, integreringar mot andra system och tjänster, antal användare kopplat till behoven, särskilda kännetecken inom området samt angränsande uppgifter eller behovsområden. Översatt till bemanning: vilka uppgifter utförs i dag, av vem, med vilken kvalitet och till vilken kostnad – inhyrd konsult, övertid, intern omfördelning eller outnyttjad kapacitet.

Därefter jämför ni nuläget med önskat läge. Upphandlingsmyndigheten beskriver att kartläggningen kan göras med stöd av en gapanalys, som visar skillnaden mellan nuläge och önskat resultat efter genomförd åtgärd. I rekrytering är gapet skillnaden mellan kompetensen ni har i dag och kompetensen som behovsbeskrivningen kräver, inklusive vilka arbetsuppgifter som inte blir utförda med nuvarande bemanning.

Gapet kan stängas på fler sätt än genom rekrytering: intern utveckling av befintliga medarbetare, omfördelning av arbetsuppgifter så att rätt kompetens används till rätt sak, eller att ta in kompetens utifrån på annat sätt än anställning. OnePartnerGroup beskriver en variant där företag i branscher med kompetensbrist får skräddarsydda intensivutbildningsprogram riktade till motiverade personer som vill byta karriär eller vidareutbilda sig, i syfte att snabbare få tillgång till efterfrågad kompetens. De beskriver också att de i rekryteringen till sådana program definierar en målprofil utifrån kompetens, personlighet och logisk förmåga, och att de i program för karriärbytare fokuserar på logisk förmåga och personliga egenskaper eftersom yrkeskompetensen byggs upp i programmet.

Välj den åtgärd som stänger gapet till lägst risk och rimligast kostnad, och dokumentera varför övriga alternativ valdes bort. Det skälet försvarar senare både kravprofilen och urvalsmetoderna.

Alternativ för att stänga kompetensgapet

Involvera chef, HR och verksamheten

Behovet kartläggs bäst genom flera kompletterande källor. Upphandlingsmyndigheten räknar upp interna dialoger och intervjuer med berörda verksamhetsansvariga, sakkunniga, användare, brukare och avtalscontrollers, enkäter, fokusgrupper eller workshoppar, gapanalyser mot nuläge och önskat läge, insamling av statistik samt genomgång av lärdomar från tidigare processer. Samma metoder fungerar för en rekrytering: intervjuer med dem som ska arbeta med rollen, en enkät till gruppen och en workshop där gapet mellan nuläge och önskat läge ringas in.

Rollerna bidrar med olika delar. Rekryterande chef äger behovet, leveranskraven och prioriteringarna. HR bidrar med villkor, process och bedömningsmetoder. Sakkunniga och medarbetare bidrar med hur arbetet faktiskt utförs i vardagen – det är ofta där skillnaden syns mellan vad en kravprofil påstår och vad rollen kräver. Compass lyfter fram mötet mellan rekryterande chef och HR som startpunkten för att tydliggöra rollens behov, framgångskriterier och kulturella kontext.

Gör workshoppen konkret: lista arbetsuppgifterna som ska utföras första året, markera vilka som måste behärskas från dag ett och vilka som kan läras på plats, och ringa in vilket stöd rollen behöver från gruppen respektive chef. Det ger en lista över faktiska krav i stället för en önskelista över egenskaper.

Från behov till kravprofil och framgångskriterier

Kravprofilen är en översättning av behovet, inte en önskelista. Compass beskriver att man utifrån rollens behov, framgångskriterier och kulturella kontext skapar en tydlig bild av den ideala kandidatprofilen och därefter tar fram en detaljerad kravprofil. För ledarroller skriver de att kraven på ledarskapsstil, strategisk insikt och kulturell matchning är betydligt högre än vid specialistrekrytering, eftersom ledarroller har större organisatorisk påverkan – och att rätt ledare inte kan bedömas enbart på papper.

Dela upp kravprofilen i de områden som behovsanalysen pekat ut: kompetens och erfarenhet, personliga egenskaper, ledarskapsstil, strategisk förmåga och kulturell matchning. Varje område ska kunna härledas till en uppgift eller en konsekvens i behovsbeskrivningen. Egenskaper som inte kan kopplas till något krav i analysen hör inte hemma i profilen.

Formulera framgångskriterier som observerbara resultat: vad ska rollen ha åstadkommit inom en bestämd tid, och hur ska det mätas? Kriterierna ska kunna följas upp i medarbetarsamtal och i utvärderingen av rekryteringen, vilket gör dem till navet både i urvalet och i uppföljningen. OnePartnerGroup beskriver samma princip när de definierar en målprofil utifrån kompetens, personlighet och logisk förmåga som grund för urvalet.

Komplettera teamet, inte bara rollen

En kravprofil som bara beskriver rollen riskerar att leda till en kopia av dem som redan arbetar i gruppen. Kartlägg därför gruppens samlade kompetens: vilka uppgifter är i dag beroende av en enda person, vilken kompetens saknas helt, och vad behöver rollen tillföra som gruppen inte redan har? Det ger ett krav som handlar om komplettering, inte om likhet.

Verksamt.se lyfter fram att det kan vara klokt att se över till exempel könsfördelning och etnicitet för att stärka gruppen på rätt sätt, om möjlighet finns i urvalet. Bedömningen görs i behovsanalysen, där ni ser gruppens sammansättning och vilka konsekvenser den får för arbetet, och den får sedan genomslag i kravprofil och sökstrategi.

Pröva varje egenskap i profilen mot frågan om den är nödvändig för att lösa uppgifterna, eller om den bara liknar det gruppen redan har. Krav som inte kan motiveras med uppgifter eller behov gör urvalet snävare utan att träffsäkerheten ökar.

Välj urvalsmetoder som mäter rätt saker

Varje krav i behovsanalysen ska kopplas till en metod som faktiskt kan mäta kravet. En uppsats från Umeå universitet om personlighetstest som rekryteringsverktyg formulerar principen: de urvalsmetoder som används bör säkerställa att det som avses att mätas mäts, det vill säga vara valida.

Gör en enkel tabell med två kolumner: krav och metod. Erfarenhet av en viss typ av arbetsuppgift kan prövas genom referenstagning eller ett arbetsprov. Samarbetsförmåga kan prövas genom en strukturerad intervju med frågor om hur kandidaten tidigare handlat i konkreta situationer, och genom referenser från personer som arbetat nära kandidaten. Ledarskapsstil och strategisk förmåga kan prövas genom fallbeskrivningar och samtal om tidigare beslut. Kravet styr metoden – inte tvärtom.

Om ett personlighetstest eller annat testverktyg inte kan kopplas till ett specifikt krav i behovsanalysen finns inget motiv för att använda det, och resultatet blir svårt att tolka i urvalet. Skriv därför i dokumentationen vilket krav varje metod avser att belysa, och vad som ska anses vara ett tillräckligt svar.

Dokumentera och förankra behovsanalysen

Upphandlingsmyndigheten rekommenderar noggrann dokumentation av behovsanalysen, eftersom det är bra att ha allt dokumenterat om oklarheter uppstår senare. Myndigheten beskriver också att analysen blir utgångspunkt för de krav, villkor och kriterier som formuleras i dokumenten, ger en god grund för dialog med potentiella leverantörer och är ett stöd både under genomförandet och under avtalstiden. Översatt till rekrytering: behovsanalysen är utgångspunkten för annons, intervjuguide och bedömningskriterier, ligger till grund för dialogen med kandidaterna och fungerar som stöd om frågor om kraven uppstår senare – vid lönesättning, vid en tvist eller när rollen ska utvärderas.

Dokumentera också det ni valde bort: vilka alternativ till rekrytering som prövades, varför krav som inte blev av togs bort och vilka urvalsmetoder som inte bedömdes mäta det ni avsåg. Den dokumentationen gör kravprofilen begriplig för någon som inte deltog i arbetet.

Förankra behov och kriterier hos dem som fattar beslut om tillsättningen innan annonsen skrivs. Compass beskriver tydlig förväntansavstämning från start som en av sina prioriteringar i processen. Praktiskt innebär det att rekryterande chef och HR skriftligt ställer sig bakom behovsbeskrivning, kravprofil och framgångskriterier innan sökningen börjar.

Låt behovsanalysen styra sökstrategi och annons

Behovsanalysen avgör var kandidaterna finns och hur de ska nås. Compass beskriver att specialistrekrytering ofta kombinerar annonsering med search, medan executive search beskrivs som en riktad och diskret headhuntingprocess där de identifierar de bästa kandidaterna – inklusive dem som inte aktivt söker en ny roll. OnePartnerGroup beskriver executive search som en proaktiv metod för seniora eller strategiska roller, med fokus på att identifiera och kontakta passiva kandidater.

Slutsatsen för sökstrategin: ju mer sällsynt kompetensen är och ju högre upp i organisationen rollen sitter, desto mindre andel av målgruppen nås av en annons. Annonsen fyller ändå en funktion som beskrivning av uppdraget och som underlag för den som tipsar någon i sitt nätverk.

Annonsen ska innehålla de krav som behovsanalysen pekat ut som avgörande, formulerade som uppgifter och förväntade resultat snarare än som egenskapslistor. Krav som inte kan kopplas till en uppgift ska bort, eftersom de avskräcker kandidater som uppfyller det som faktiskt efterfrågas. Om gapet enligt gapanalysen bäst stängs genom utbildning eller intern utveckling ska annonsen inte skrivas alls – då är insatsen en annan.

Följ upp om rekryteringen stängde gapet

Uppföljningen börjar i behovsanalysen. Upphandlingsmyndigheten har med två frågor som styr detta: vilka lärdomar som finns att hämta från föregående process, och vilka förutsättningar organisationen har att följa upp de krav man vill ställa till följd av behoven. Kan ni inte följa upp ett krav ska ni vara medveten om det redan när kravet ställs.

Följ upp mot framgångskriterierna. Efter en bestämd tid – till exempel efter tre och efter tolv månader – stäm av med rekryterande chef och grupp om det som skulle lösas faktiskt blev löst: vilka uppgifter som nu utförs, vilka leveranser som kommit i mål och var kravprofilen pekade fel. Jämför resultatet med behovsbeskrivningen som togs fram före annonsen.

Använd sedan lärdomarna i nästa behovsanalys: justera frågorna i kartläggningen, skärp eller stryk krav i profilen och byt urvalsmetod där träffsäkerheten svek. Då blir varje rekrytering också ett underlag för den långsiktiga kompetensförsörjningen, i stället för en enskild åtgärd.